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      深耕細作,在逆境中重生

      ----農商銀行沖出困境的探討

      時(shí)間:2021-07-15 21:08:07 來(lái)源: 作者:朱麗萍

        雖然已然立夏,位于湘中某農商銀行,感覺(jué)進(jìn)入了凜冽的寒冬。2021年過(guò)去大半,該農商銀行各項貸款新增同比大幅度減少,經(jīng)營(yíng)利潤同比減少,收入成本比同比提升。近年來(lái),大型銀行業(yè)務(wù)下沉,LPR利率下行,存款成本攀升,息差不斷收窄,利潤空間壓縮;競爭形勢加劇,經(jīng)營(yíng)信心不足……重重壓力,面對困局,農商行如何才能沖出重圍,實(shí)現逆境中的重生?

        形成經(jīng)營(yíng)困局的原因分析

        冰凍三尺非一日之寒。從80年代開(kāi)始,農商銀行經(jīng)歷了與農行脫勾,統一法人、農商銀行改制的改革歷程,農商銀行曾經(jīng)偏離主航道,跟著(zhù)國有商業(yè)銀行方向走,甚至農村區域支行也熱衷于投放大額貸款,沒(méi)認清自己,沒(méi)守住初心,最后遭遇了滑鐵盧,在經(jīng)濟周期處于低谷時(shí),不良率曾經(jīng)高達10%以上,有的甚至高達30%。痛定思痛,總結教訓,舉一反三:

        之所以落入困局,一是戰略規劃不夠。戰略,是一種從全局考慮謀劃,實(shí)現全局目標的規劃,是長(cháng)遠的規劃、遠大的目標。實(shí)現戰略勝利,往往有時(shí)候要犧牲部分利益,去獲得戰略勝利。戰略是一種能力,離不開(kāi)高管的戰略擔當和堅持。“零售之王”招商銀行的馬蔚華擔任行長(cháng)14年;“小微之王”民生銀行的董文標在該行任職19年;而“小而美”樂(lè )清農商銀行的高劍飛36年堅守,十年磨一劍,將樂(lè )清農商銀行打造成知名的行業(yè)標桿。而我們往往將戰略規劃等同于戰術(shù)或者計劃,思考研究不夠,堅守初心不夠。有時(shí)存在短期思維,盲目追求業(yè)績(jì);高管頻繁調動(dòng),也在一定程度上導致人心浮躁,缺乏定力,只要任上安全,過(guò)后不管不顧。戰略的缺失,使農商銀行短期行為嚴重;戰略的缺失,易迷失方向,定位不準;戰略的缺失,把計劃當戰略,易造成盲目擴張。

        之所以落入困局,二是經(jīng)營(yíng)轉型不夠。農商銀行曾一度貪大求全,與大行硬碰硬,與大行去比“洋氣”,殊不知,丟了“土味”的農商銀行,迷失了自己的方向,丟掉了自己的陣地,付出了沉重的代價(jià)。于是反思轉型,轉型升級又不夠到位。500萬(wàn)元以上的貸款對縣域農商銀行而言是大額貸款了,但對企業(yè)主是杯水車(chē)薪,他們融資要求高,信息又難對稱(chēng),風(fēng)險又難控制。大企業(yè)、大客戶(hù)不是農商銀行的“菜”,養不起,留不住。只有服務(wù)“三農”、“小而散”客戶(hù),農商銀行才有出路,但是丟失的陣地卻沒(méi)有那么容易回來(lái),走村入戶(hù)、評級授信一下難見(jiàn)成效,業(yè)績(jì)攀升較慢,沉不住氣,又開(kāi)始浮躁,抵擋不住大額的誘惑,有的農商銀行仍然存在“打招呼貸”、“人情貸”等大額貸款。

        之所以落入困局,三是走訪(fǎng)授信不科學(xué)。走訪(fǎng)下沉、整村(社區)授信是農商銀行的戰術(shù)。而考核任務(wù)壓頭,基礎工作代價(jià)大、見(jiàn)效慢,基層支行仍然存在一定的抵觸情緒,也存在形式主義,走過(guò)場(chǎng),應付了事,普遍存在為建檔而建檔,為授信而授信。走多了,沒(méi)見(jiàn)效果,農戶(hù)會(huì )反感;半途而廢,農戶(hù)更反感。只有科學(xué)設計,合理安排,不追求100%的走訪(fǎng)面,不追求100%的授信,而是村村有重點(diǎn),村村有方案,根據村情,設定不同的授信面,以點(diǎn)帶面,持續推進(jìn)。

        之所以落入困局,四是精耕細作不夠。在大行沒(méi)有下沉前,農商銀行還沒(méi)有這樣的緊迫感,因為跑馬圈地,農商銀行積累了自己的資源、客戶(hù)、利潤,但在經(jīng)營(yíng)管理上粗放,資源浪費嚴重,成本居高不下,頭痛醫頭,腳痛醫腳的問(wèn)題,已到了亟待解決的地步。第一,機關(guān)效率低下。特別表現在在機關(guān)管理上,本是服務(wù)基層、推動(dòng)發(fā)展的,但有的農商銀行機關(guān)效率低下,阻礙了發(fā)展。機關(guān)臃腫,年齡老化,人浮于事,相互推諉,“奶酪”動(dòng)不得,改革靠自然淘汰。第二,績(jì)效考核設計不科學(xué)?(jì)效考核本來(lái)“越簡(jiǎn)單越好、越直接越好”,如果每位員工都能清晰地了解和掌握自己的考核方式和計算方法,考核的刺激作用才能發(fā)揮最大化。有的農商銀行設定績(jì)效考核系統,但宣傳輔導又不夠,員工看不懂自己的工資計算,績(jì)效考核的“牛鼻子”的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮,難以調動(dòng)員工積極性。第三,考核重復。為完成任務(wù),臨時(shí)出臺考核辦法,臨時(shí)報佛腳:制定高成本的員工獎勵包,出現重復獎勵;第四,小額貸款風(fēng)控過(guò)度。為了防控風(fēng)險,客戶(hù)經(jīng)理被捆綁在辦公室,一筆貸款檔案越做越厚,有的客戶(hù)經(jīng)理為管理續貸的資料已經(jīng)精疲力盡,沒(méi)有精力再出門(mén)營(yíng)銷(xiāo)。

        當前利率下行,利潤空間壓縮,而農商行原有的“點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng)、人多”從成本方面成了劣勢,成本居高不下,再不能說(shuō)“有錢(qián)任性”,再不能用資源“狂轟濫炸”。

        農商銀行的突局之策

        2019年以來(lái),銀行業(yè)同質(zhì)競爭加劇,營(yíng)收下行,利潤下行,收入成本比提升,農商銀行的經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)出現。原來(lái)農商銀行認為的好客戶(hù),轉過(guò)頭擁抱大行去了,面臨的局面是:客戶(hù)資源減少了,客戶(hù)信貸風(fēng)險加大了。如果還抱著(zhù)原有的思維模式做下去,將不知道自己是怎么死的。要主動(dòng)轉變管理與風(fēng)控理念,主動(dòng)擁抱客戶(hù),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。要包容“有貢獻”“有潛力”“有缺陷”的客戶(hù),為敢擔當者擔當,為敢有為者有為。十四五規劃開(kāi)局之年,必須重拾信心,十年打磨一劍,尋求對策,走出困境。筆者認為:

        一、明晰戰略定位,重塑企業(yè)價(jià)值觀(guān),永葆定力。農商銀行要在調查研究、深入研究的基礎上,制定清晰的戰略,重塑企業(yè)價(jià)值觀(guān)。農商銀行的戰略要根據當地的人文、地理、環(huán)境、經(jīng)濟特點(diǎn),區分不同的策略;要根據競爭銀行的高度同質(zhì)化,研究差異化下的發(fā)展;要根據農商銀行的特有優(yōu)勢,制定發(fā)揮所長(cháng)的方法。農商銀行的戰略定位應該已經(jīng)很清晰:服務(wù)“三農”、貸款“小而散”,差異化經(jīng)營(yíng);價(jià)值觀(guān)呢,是有溫度的百姓銀行。農商銀行從前不是沒(méi)有價(jià)值觀(guān),只是價(jià)值觀(guān)不是很清晰,或者是不夠自信,經(jīng)不住時(shí)間的考驗,經(jīng)不住短期利潤的誘惑。樂(lè )清農商銀行董事長(cháng)高劍飛曾說(shuō):“做企業(yè)如同長(cháng)跑,過(guò)分追求短期利益往往是飲鴆止渴。要耐得住寂寞,經(jīng)得起誘惑”。經(jīng)營(yíng)的長(cháng)河里,要經(jīng)得住時(shí)間的考驗,將企業(yè)價(jià)值觀(guān)傳承下去。要將不能放大額貸款寫(xiě)到制度里,杜絕相關(guān)利益人打招呼,托人情發(fā)放貸款。要將價(jià)值觀(guān)寫(xiě)到章程中,代代傳承,永葆定力。

        二、研究差異化,舍同求異,深耕細作。李克強總理在2020年政府工作報告中要求:大型商業(yè)銀行普惠型小微企業(yè)貸款增速要高于40%。在2021年政府工作報告中要求:大型商業(yè)銀行普惠型小微企業(yè)貸款增速要高于30%。大行業(yè)務(wù)持續下沉,一方面是監管的要求,另一方面則是自身發(fā)展的迫切需要。十九大報告中明確指出“提高直接融資比重,促進(jìn)多層次資本市場(chǎng)健康發(fā)展”。高端客戶(hù)已更多的將目光瞄向成本更低的資本市場(chǎng),為尋找新的客戶(hù)增長(cháng)點(diǎn),一些大行將目標投向了縣域農村。而大行有成本優(yōu)勢,在高度同質(zhì)化層面上,能以最低的價(jià)格搶奪客戶(hù),對農商銀行的傳統市場(chǎng)重新洗牌,造成優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的流失。農商銀行資產(chǎn)端價(jià)格下行,負債端成本攀升,息差持續收窄,利潤持續壓縮。是回避矛盾,坐以待斃?是正面競爭,兩敗俱傷?筆者認為,兩者皆不可取。大行有全國的資源統籌來(lái)分攤成本,他們有規模優(yōu)勢。而農商銀行規模小,成本高,收入單一,正面價(jià)格戰會(huì )被他們拖死。而是應該錯位競爭,舍同求異,差異化經(jīng)營(yíng),實(shí)現絕地反擊,求得生存,實(shí)現突破,要么在競爭中沉淪,要么在競爭中爆發(fā)。要將農商銀行的劣勢化為優(yōu)勢,利用人員優(yōu)勢,用差異化的產(chǎn)品吸引人,用真誠的服務(wù)打動(dòng)人,不和大行盲目打價(jià)格戰,而是人無(wú)我有,人有我優(yōu),人優(yōu)我專(zhuān)。

        三、以利潤為中心,資產(chǎn)帶動(dòng)負債。從2019年開(kāi)始,農商銀行的收入成本攀升,這是個(gè)不好的信號,提醒我們正走在“下坡路”上,收入成本比持續攀升,經(jīng)營(yíng)利潤持續下降。老本遲早有一天要吃完,不革新就會(huì )被革命。筆者認為,應從以下幾方面著(zhù)手進(jìn)行改革。一是樹(shù)立“資產(chǎn)為王”的理念,以資產(chǎn)帶動(dòng)負債。存款是基礎,“存款立行”理念被我們執行了幾十年。但從這兩年開(kāi)始,這個(gè)理念在悄悄發(fā)生改變。存款付息成本居高不下,而信貸市場(chǎng)差異化經(jīng)營(yíng)不理想,特別是2020年新冠疫情,存款報復性增長(cháng),經(jīng)濟大滑坡,信貸難匹配;而2021年,為防控系統性金融風(fēng)險,國家調控房地產(chǎn)市場(chǎng),人民銀行做出重大調整,發(fā)布《關(guān)于建立銀行業(yè)金融機構房地產(chǎn)貸款集中度管理制度的通知》,對房地產(chǎn)住房按揭貸款進(jìn)行規?刂,資產(chǎn)負債匹配難度提升。存款越多成本越高,規模越大虧損越大,存款變成累贅。資產(chǎn)是利潤的源泉,“資產(chǎn)才是王”,誰(shuí)擁有資產(chǎn),誰(shuí)才能“活下去”,下好資產(chǎn)“先行棋”,用資產(chǎn)帶動(dòng)負債;要摒棄存款越多越好的理念,主動(dòng)管理負債,科學(xué)合理控制負債規模,優(yōu)化收入成本比,從“想要面子”向“只要里子”轉變。二是增戶(hù)拓面,提升服務(wù),拓展客戶(hù),留住客戶(hù)。有資產(chǎn)才能“活下來(lái)”,有客戶(hù)才能“活得好”?蛻(hù)怎樣才能留下來(lái),一方面,要有吸引客戶(hù)的產(chǎn)品,要研究不同客戶(hù)群體需求,制訂不同產(chǎn)品,讓產(chǎn)品有“溫度”;另一方面,要有吸引客戶(hù)的服務(wù),讓服務(wù)有溫度。農商銀行科技實(shí)力遜于大行,就要在服務(wù)上補,機器是冰冷的,但人有情懷,F代的客戶(hù)更注重體驗,體驗感好的服務(wù)更能留住客戶(hù),拓展客戶(hù)。把銀行打造成體驗店,把客戶(hù)經(jīng)理打造成“超級個(gè)體戶(hù)”;把客戶(hù)培育成“帶貨主播”,以點(diǎn)帶面,以熟帶新,推動(dòng)客群不斷擴面。

        四、主動(dòng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,平衡發(fā)展與效益的關(guān)系。前些年,農村市場(chǎng)基本上是農信機構獨家經(jīng)營(yíng),我們還可以閑庭信步,把“風(fēng)險”客戶(hù)“拒之門(mén)外”,但現在大行下沉,搶奪市場(chǎng),我們優(yōu)勢喪失,個(gè)貸競爭白熱化,優(yōu)質(zhì)資源日益缺失,我們必須“擁抱客戶(hù)”,把分母做大,去經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,實(shí)現從“嚴防死守”向“主動(dòng)經(jīng)營(yíng)”轉變,銀行本身就是高風(fēng)險行業(yè),嚴防死守不是上策,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險才是上策,在業(yè)務(wù)發(fā)展中,平衡好業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)效益的關(guān)系。一是設定容忍率。要研究數據,根據當地實(shí)際,設定最低不良容忍率,在容忍率范圍內,鼓勵放貸。在“鄉村振興”、“內外雙循環(huán)”的大改革發(fā)展環(huán)境下,年輕人創(chuàng )業(yè)提升,資金需求提升,要在支持國家政策的大前提下,用金融來(lái)推動(dòng)經(jīng)濟的發(fā)展。對“創(chuàng )業(yè)貸”、“小微企業(yè)貸”“鄉村振興貸”的產(chǎn)品設置,都要明確不良容忍率,有瑕疵的客戶(hù)不是大型銀行的“菜”,卻是農商銀行的“寶”,主動(dòng)管理風(fēng)險,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險,發(fā)展業(yè)務(wù),提升效益。膽子有多大,市場(chǎng)就有多大。二是經(jīng)營(yíng)客戶(hù),與客戶(hù)一起成長(cháng)?蛻(hù)分為“優(yōu)質(zhì)”、“缺陷”、“劣質(zhì)”客戶(hù)(含“老賴(lài)”),現在“優(yōu)質(zhì)”被大行搶奪,和他硬碰硬,死扛硬撐,打價(jià)格戰嗎?不必要,我們玩不起;“劣質(zhì)”客戶(hù)我們要不起;那么留給我們的就是“缺陷”客戶(hù)了。我想對于優(yōu)質(zhì)客戶(hù),適當讓利,提升效率和服務(wù),但不要把精力都耗費了;重點(diǎn)是“缺陷客戶(hù)”,不懼貸、不抽貸、不壓貸、不惜貸,通過(guò)“救他”最終實(shí)現“自救”。三是考核要包容。小額貸款整體風(fēng)險低,對客戶(hù)經(jīng)理的評價(jià),只要是經(jīng)營(yíng)小額貸款,不良率在容忍率范圍就可,不追求越低越好,平衡處理好風(fēng)險與效益的關(guān)系,一味追求低風(fēng)險會(huì )束縛客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)拓展的積極性和主動(dòng)性;要做大小額貸款基數,在經(jīng)營(yíng)策略上“應化盡化、應延盡延、應收盡收、應核盡核”。同時(shí)對小額貸款的盡職免責要與大額貸款區分開(kāi)來(lái),不能一刀切,對小額貸款,如果沒(méi)有“違規經(jīng)營(yíng)”、“道德風(fēng)險”,就可以定性為盡職免責,學(xué)會(huì )管理風(fēng)險。建立容錯免責機制,嚴管與厚愛(ài)結合,激勵與約束并重,要為擔當者擔當,為執行者負責,為創(chuàng )新者撐腰,對結合自身實(shí)際創(chuàng )造性開(kāi)展工作,出現風(fēng)險或責任的,由總行承擔風(fēng)險,保護和激發(fā)員工干事創(chuàng )業(yè)的熱情。

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