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      踐行普惠金融之道 堅守服務(wù)三農定位

      從藥都銀行成功實(shí)踐汲取農商行發(fā)展經(jīng)驗

      時(shí)間:2020-12-02 09:49:25 來(lái)源:中國農商行網(wǎng) 作者:曾先先

        藥都農村商業(yè)銀行銀行股份有限公司,位于“藥都”安徽亳州。亳州人口634萬(wàn)、面積8522平方公里,均三比二于本地;盛產(chǎn)中藥材及名酒。譙城區為市區,人口165萬(wàn)。2012年完成農商改制,對外品牌簡(jiǎn)稱(chēng)為“藥都銀行”。作為全國農村金融機構標桿銀行,并不算“大”,卻以“黑馬”姿態(tài),二次轉型后以“創(chuàng )新、普惠”的戰略理念實(shí)現了規模高速、穩健成長(cháng)和收益逆市上揚。亳州藥都銀行在公司治理、風(fēng)險防控、產(chǎn)品創(chuàng )新、服務(wù)提升等方面值得在經(jīng)歷當前疫情等多重危機沖擊之下的農商銀行借鑒學(xué)習。

        一、順應大勢,迎難改制,奠定業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)基礎

        藥都銀行的近年經(jīng)歷了2次改制:2010年7月改制為農合行,2012年11月改制為農商行,而前身為“譙城區信用聯(lián)社”。“農信社改制為農合行是生死救贖,從農合行改制到農商行再到二次轉型是脫胎換骨。關(guān)鍵在于適應大勢,下好先手棋”

        和大多數農信社感受一樣:不良反彈、利差收窄、互聯(lián)網(wǎng)金融“攪局”,改制之前的譙城區聯(lián)社經(jīng)營(yíng)壓力陡然提升。譙城區聯(lián)社2009年度各項收入20233萬(wàn)元,實(shí)現年度綜合利潤280萬(wàn)元(這一年為某地災后重建第二年,重建契機下的大多數農信社終于實(shí)現扭虧增盈,利潤達到2755萬(wàn),與其驚人相似),資產(chǎn)利潤率0.85%;股本總額7324萬(wàn)元,僅有2家企業(yè)股東持股金額570萬(wàn)元,其余均為自然人持股。重壓之下,譙城區聯(lián)社率先認識到農村金融機構改制之大勢所趨,農信轉型迫在眉睫。

        而“是現在花小錢(qián)買(mǎi)藥,還是將來(lái)花大錢(qián)買(mǎi)棺材?”這個(gè)反問(wèn),甚至出現在2009年亳州市政府“要不要救譙城區信用社”的調研報告中。在經(jīng)營(yíng)困難期改制所面臨的壓力是巨大的,譙城區聯(lián)社在向農合行的改制中,由于社會(huì )影響力不高等原因,臨近最后一個(gè)月股本募集尚有3308萬(wàn)元缺口(計劃募股總額達28800萬(wàn)元),而大多股東入股原因僅介于信貸關(guān)系。

        在農合行的兩年運行時(shí)間里,由于政府的極力支持和自身管理機制的完善(政府支持主要包括:協(xié)調日均不低于2億元的財政存款,以及古井貢酒集團和國有建設投資公司的入股),兩年后的2012年4月,各項指標遠超預期,農合行再次啟動(dòng)了向農商銀行改制工作。最終募集股本總額達到68800萬(wàn)元,老股本1∶1轉化,新股還成功按1∶1.6溢價(jià)發(fā)行,溢價(jià)部分對新老股東按照1∶1.278向新老股東派送。2年后再次改制的亳州農商行已是一股難求。

        克服了重重困難,藥都銀行8年前的兩次體制改制,為其后期的戰略轉型、經(jīng)營(yíng)范圍擴展、信貸業(yè)務(wù)創(chuàng )新奠定了最根本的基礎。

        二、依托“科技”創(chuàng )新,行“普惠金融”之道

        改制農商行后的第二年初,藥都銀行邀請國內知名專(zhuān)家學(xué)者成立項目組,投入200多萬(wàn)元,編制了《藥都農商銀行戰略規劃》和《藥都農商銀行轉型實(shí)施方案》,涵蓋了全民創(chuàng )業(yè)計劃、中藥材渠道金融、理財、互聯(lián)網(wǎng)金融等,從產(chǎn)品、服務(wù)、管理及隊伍建設等方面對藥都農商銀行未來(lái)5年的發(fā)展進(jìn)行了全方位謀劃。

        但因指標發(fā)展不明顯,便再次痛定思痛,于2014年5月啟動(dòng)了《二次轉型升級方案》,將“創(chuàng )新發(fā)展”和“普惠金融”調整確定為核心發(fā)展理念。此后,基于互聯(lián)網(wǎng)的“兩個(gè)體系”、“兩個(gè)轉型”,標明了戰略大局——“建立普惠性金融服務(wù)體系”、“建立金融產(chǎn)品和科技開(kāi)發(fā)相結合的創(chuàng )新體系”;“以電子銀行‘一覽子、組合型’營(yíng)銷(xiāo)方式,實(shí)現客戶(hù)維護方式的轉型;以社區e銀行推廣、智能金融服務(wù)覆蓋、標桿網(wǎng)點(diǎn)建設,實(shí)現服務(wù)方式的轉型。” 自此,在科技支撐下的二次轉型,讓藥都銀行在零售金融市場(chǎng)得到了穩健、高速的發(fā)展,資產(chǎn)、負債、收益逆市上揚,轉型成效極為顯著(zhù)。

        (一)科技+普惠金融理念,顛覆“二八法則”。

        “二八法則”曾被中外同行作為決策依據:銀行80%的利潤來(lái)自20%的重要大客戶(hù),其余20%的利潤,來(lái)自80%的普通中小客戶(hù)。因此,小客戶(hù)無(wú)足輕重。但在經(jīng)濟下行的大背景下,藥都銀行嘗試顛覆“二八法則”,相信中國農村金融有自己的規律,支農支小前景廣闊(該行和其他農商銀行一樣,近幾年形成的不良主要來(lái)源于大額客戶(hù))。作為地方性小型商業(yè)銀行,藥都銀行充分認識和體會(huì )到在產(chǎn)品、系統等硬實(shí)力上根本沒(méi)能力和全國性大行競爭,“支農支小”的戰略定位必須要清晰,而要繼續發(fā)揮利用好幾十年積累下來(lái)的“人熟地熟、機制靈活、決策鏈短等”優(yōu)勢,就必須以“科技”為依托,力行打造“互聯(lián)網(wǎng)+農村普惠金融”模式,從客戶(hù)的需求出發(fā)去滿(mǎn)足客戶(hù)體驗,從根本上升級服務(wù)水平和效率,才能從本質(zhì)上實(shí)現“支農支小”,才能做到對80%普通中小客戶(hù)潛力的挖掘,而不再只是停留在口號。

        (二)明星產(chǎn)品——“金農易貸”。

        藥都銀行當前力推9大信貸產(chǎn)品,包括“金農易貸”、“稅融通”、“銀險樂(lè )”、“小微樂(lè )”、“商家樂(lè )”等等。其中“金農易貸”作為該行的明星產(chǎn)品不論從國家政策踐行、大數據時(shí)代迎合、客戶(hù)極致體驗還是市場(chǎng)競爭需要,都是藥都銀行的殺手锏,也必將成為其他農信機構效仿和必經(jīng)之路。

        “金農易貸”——是在整合省聯(lián)社數據下發(fā)的基礎上,借助亳州巿政府智慧城市建設平臺58家政府部門(mén)數據,創(chuàng )新推出的“金農易貸-全民雙創(chuàng )”項目。該項目以省聯(lián)社手機銀行和網(wǎng)銀為載體,實(shí)現了客戶(hù)足不出戶(hù)線(xiàn)上自助貸款申請、藥都銀行系統自動(dòng)準入控制、自動(dòng)評級授信、自動(dòng)利率定價(jià)、自動(dòng)風(fēng)險預警、自助簽訂合同、授信后客戶(hù)自助借款還款,為農戶(hù)、商戶(hù)、其他消費群體、小企業(yè)主等客戶(hù)群提供50萬(wàn)以下信用貸款的新型信貸模式。不僅落實(shí)了囯務(wù)院“大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新”政策,還踐行了富農惠民的普惠金融路徑,更是迎合了“互聯(lián)網(wǎng)+金融”的時(shí)代潮流。

        類(lèi)比互聯(lián)網(wǎng)銀行,相同的是都在依托大平臺數據做業(yè)務(wù)支撐;不同的是純互聯(lián)網(wǎng)銀行對不良資產(chǎn)控制能力低下,而藥都農商行卻能繼續依托點(diǎn)多面廣的“傳統線(xiàn)下”作為輔助,包括上門(mén)信息核實(shí)、上門(mén)實(shí)地催收

        (三)差異競爭——免費+高效

        1.打造“免費銀行”。一是貸款方面:藥都銀行自2012年8月起取消抵押物外部評估環(huán)節,成立內部評估小組和評估委員會(huì ),免除客戶(hù)外部評估費用、抵押登記費用(貸款定價(jià)為:個(gè)人上浮30%即月息5.2、企業(yè)上浮70%即月息7)。二是結算方面:免除借記卡、網(wǎng)銀等46項收費項目,基本實(shí)現小微業(yè)務(wù)“零費用”, 每年為客戶(hù)節約各項業(yè)務(wù)手續費用1000多萬(wàn)元。彌補在成本、系統、結算與大行的差距。

        2.打造高效信貸服務(wù)。一是落實(shí)限時(shí)辦結制。按照產(chǎn)品類(lèi)型,分別確定3、5、7個(gè)工作日的辦結時(shí)限,授信審批中心實(shí)行"5+2"工作制。二是獨特的貸審會(huì )審批機制。配備了兩套貸審會(huì )、貨審小組,保證貸審小組會(huì )隨時(shí)召開(kāi),800萬(wàn)元以上的貸款每周至少兩次上會(huì )審批。三是架構清晰的分級審批;鶎又写媪抠J款在不增加授信額度的基礎上200萬(wàn)元以?xún)葍H需在支行內部完成無(wú)紙化審批。四是客戶(hù)經(jīng)理實(shí)行輪休,保障信貸服務(wù)全年無(wú)空擋。目前客戶(hù)經(jīng)理人均管戶(hù)已達到難以想象的1800戶(hù)、1.1億。

        (四)民生領(lǐng)域——“惠民平臺”+“兩項工程”

        1.惠民平臺。全面對接政府“我家亳州”網(wǎng)上辦事大廳的建設服務(wù),直接實(shí)現各類(lèi)民生服務(wù)的費用在線(xiàn)支付,并獨家鏈接“我要貸款”線(xiàn)上需求,同時(shí)對點(diǎn)開(kāi)發(fā)“銀醫通”、“銀校通”等服務(wù)平臺。

        2.兩項工程。一是自助銀行“村村通”。2015年啟動(dòng),計劃5年內實(shí)現自助銀行行政村全覆蓋,在居民集中點(diǎn)從快推進(jìn)、從精管理,讓其他銀行望而卻步。二是手機銀行“戶(hù)戶(hù)通”。原計劃2020總戶(hù)數達到40萬(wàn)戶(hù),但在“金農易貸”產(chǎn)品的帶動(dòng)下,2017年底已突破了50萬(wàn)戶(hù),日均交易達1.72萬(wàn)筆、2.89億元。

        三、科學(xué)考核,提升文化動(dòng)力

        薪酬考核體系在藥都銀行也經(jīng)歷了不少折騰,也曾是內部管理的最大痛點(diǎn)。自2014年初,藥都銀行采用了廣州天維績(jì)效考核系統以來(lái),目前已通過(guò)了初步建設、穩定應用、改進(jìn)優(yōu)化三個(gè)階段,各類(lèi)考核維度多達130個(gè),是一項龐大高效的信息工程。實(shí)踐經(jīng)驗證明,藥都銀行的績(jì)效考核不僅能體現相對公平,還能實(shí)現有效平衡,對企業(yè)文化的提升至關(guān)重要,對該行戰略目標的實(shí)現舉足輕重。

        1.以業(yè)績(jì)?yōu)橹鲗。安徽省?lián)社對轄內法人機構的薪酬總額不做過(guò)細核定,基本按照凈利潤的20%進(jìn)行核定,法人機構自行按照發(fā)展需要制定內部薪酬體系的自主空間較大。按照個(gè)人貢獻,同等崗位薪酬“最高的比最低的能多出兩倍”,激勵作用十分明顯。表現為:柜員不愿請假了,節假日主動(dòng)上班,還爭做業(yè)務(wù)繁忙的窗口和網(wǎng)點(diǎn);客戶(hù)經(jīng)理更加積極“支農支小”。

        2.不全以業(yè)績(jì)論英雄。一是對中后臺:由于工作內容難以量化,于是主要采用全員相互評測打分的方式進(jìn)行考核,更多取決于“定性考核”。于是就出現了藥都銀行風(fēng)控老總負責薪酬、人事老總跑市場(chǎng)的分工格局(該行市場(chǎng)部老總表述:我們行內部都不會(huì )在工作安排上相互推諉,幾乎沒(méi)這種現象,組織架構安排的只是基礎任務(wù),前臺承擔后臺臨時(shí)工作是常態(tài),后臺年輕干部承擔前輩職務(wù)也是常態(tài)!)其表現出來(lái)的是“后臺定性考核”所催生的內部運行的高度協(xié)調,不按套路分工卻打造出了一個(gè)全國標桿行。二是對前臺:支行行長(cháng)的績(jì)效只有40%與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤,一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員60%的績(jì)效由總行直接計付到人頭、40%由支行行長(cháng)根據綜合表現做二次分配,門(mén)柜、信貸的管戶(hù)認定也需要行長(cháng)和同事參與確認均加入了很多“定性”的考核維度。

        3.系統建設要自主。系統建設雖為外包,但為了“讓鞋合腳”,藥都銀行在考核系統建設中全程參與指導和測試,自身投入精力達到整個(gè)系統建設精力的2/3。

        四、本地農商銀行未來(lái)發(fā)展路徑探索

        (一)堅守打造普商兼容的戰略定力

        從當地經(jīng)濟發(fā)展來(lái)看,作為成德眉資同城化的重要組成部分,什邡市即將迎來(lái)第二所高等院校;二繞、三繞、成蘭高鐵交通縱橫;工業(yè)產(chǎn)值占比大;山區旅游業(yè)發(fā)展勢頭洶涌;人均可支配收入達縣級中上水平,消費結構尚有較大優(yōu)化空間,等等趨勢都告知農信人只要咬住“發(fā)展”不放松,終能撥得云開(kāi)見(jiàn)霧明。

        藥都銀行在經(jīng)濟下行期獨立鰲頭的關(guān)鍵在于其對“二八定律”的顛覆性嘗試,即使目前市場(chǎng)信息仍不夠全面充分,但也能在一定程度上側面反映下行期的“小微”有效信貸需求仍然具有極大的挖掘空間,而且對系統性風(fēng)險控制是有利的。因此,建設做小、做散的普惠性金融機構,在未來(lái)5-10年仍將大有可為,也將是農商銀行改革發(fā)展的必經(jīng)之路。

        (二)決心推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+金融的農信前瞻實(shí)踐

        藥都銀行能夠在小微業(yè)務(wù)上搶占先機,主要在于搶占了政務(wù)服務(wù)的大數據平臺,并與過(guò)去物理網(wǎng)點(diǎn)建設的基礎實(shí)現了“線(xiàn)上+線(xiàn)下”的融合,從而在智能化金融服務(wù)的建設中,搶道反超了其他大行。只要解決了與客戶(hù)信息的對稱(chēng)、順應了移動(dòng)終端的應用趨勢、釋放了手工勞動(dòng)的繁瑣,本地農商銀行也將如藥都銀行一樣迎來(lái)快速穩健發(fā)展的春天。

        (三)堅持優(yōu)化精細化考核和按勞分配

        薪酬考核體系的建設不可能一勞永逸,均需要服務(wù)于各自的戰略和市場(chǎng)。但藥都銀行績(jì)效考核中:基于考核體系下的定性維度、前臺一線(xiàn)每天每人可實(shí)時(shí)查詢(xún)業(yè)績(jì)積分的時(shí)效性和激勵度、不斷完善和調整的考核信息系統建設,實(shí)為大多數農信社目前所急切需要的。

        作為農商銀行,同樣的軌跡,相似的境遇,我們更當堅定改革之決心,相信改革所激發(fā)的潛能,能促進(jìn)農信事業(yè)未來(lái)的長(cháng)青發(fā)展。

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